Uvođenje organizacijskih promjena je iznimno složen i osjetljiv proces koji kod zaposlenika izaziva otpor, zabrinutost te osjećaje straha i nesigurnosti. U vrijeme krize taj proces postaje još složeniji i osjetljiviji, a emocionalna stanja zaposlenika se intenziviraju.
Trenutne globalne promjene od lidera zahtijevaju uvođenje sustavnih promjena, dok su nepoznanice brojnije nego ikad, a raniji prokušani recepti za uspjeh više ne vrijede. Nedostaje mnogo odgovora, a upitnici iznad glava zaposlenika se množe.
Kada ne dobiju odgovore na pitanja koja ih opterećuju, zaposlenici su skloni unijeti vlastita tumačenja stvarnosti koja često bivaju podudarna s njihovim najvećim strahovima. Tako mogu pokrenuti lavinu glasina koje će, ukoliko ne budu demantirane, pojačavati nemir i sužavati perspektivu. U takvom okruženju prilagodba novim promijenjenim okolnostima je otežana. Stoga je u procesu uvođenja promjena komunikacija sa zaposlenicima važnija no ikad.
Koliko god bilo teško držati kormilo u olujnom moru, zaposlenicima se treba pokazati smjer za dalje.
Iako, kako Taleb kaže, u teoriji ne bi smjelo biti razlike između teorije i prakse, u praksi je uvijek ima – retorika ne smije biti odvojena od djela. Ponašanje govori glasnije i uvjerljivije od naših riječi.
Odgovor „ne znam trenutno, ali… „ bolji je od raznoraznih fabrikacija i/ili pretvaranja da pitanja ne postoje (samo zato jer nisu eksplicirno izrečena). I nedostatak komunikacije šalje poruku, i to najčešće onu koju svjesno ne želimo poslati.
Vodstvo u krizi traži od lidera snažne poruke.
Poruke moraju biti takve da zaposlenike motiviraju i potaknu na ustrajnost u svladavanju poteškoća. Zaposlenicima je nužno jasno iskomunicirati novonastalu situaciju i smjer kojim kompanija planira ići te im dati do znanja što se od njih očekuje i na što mogu računati. U krizi se često mora napraviti više nego prije što ne znači nužno raditi više istog, nego raditi kvalitetnije i učinkovitije. Kako bi se to postiglo, potreban je kolektivni napor odnosno otvorena i fleksibilna organizacijska dinamika koja je izgrađena na povjerenju.
Lideri često, kako bi motivirali svoje zaposlenike snažnim narativom, znaju opisivati osobnu viziju onoga što je njima važno (npr. pobijediti konkurenciju i postati br. 1 na tržištu). Pritom zanemaruju da se ono što je njima važno često ne podudara s onim što je važno njihovim zaposlenicima.
Stoga bi bilo korisno osvrnuti se na zaposlenike i zapitati što je to što njih motivira.
Izvori motivacije zaposlenika, neovisno o njihovoj funkciji, grani djelatnosti ili geografskoj lokaciji kojoj pripadaju, podjednako se dijele u nekoliko tema a to su sljedeće: kompanija – klijent – radna grupa/tim – zaposlenik osobno – zajednica/društvo.
Lider koji u svom narativu za promjenu izostavi neki od tih izvora motivacije utoliko će umanjiti vlastitu sposobnost mobiliziranja kolektivnih napora u smjeru zajedničke svrhe.
Isto tako, kako bi pridonio razumijevanju njihove stvarnosti, lider se mora moći staviti u cipele ljudi koje vodi. Informacije dobivene tim putem mogu biti odlučujuće za brzinu prilagodbe i ishod željenih promjena. O tome kako se uspješno staviti u tuđu poziciju i postati vješt u tome, pisat će u sljedećem članku.
Nataša Ivanković, organizacijski psiholog & coach